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首创股份:生态环境领域最值得信赖的持续领跑者

时间:2020-05-08 10:38

来源: E20环境商学院

作者:何前

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  日前,E20商学院发布了学员专属研读材料《创新和商道十大案例》,近期陆续收到部分学员反馈的读书笔记,有的结合环境领域的特点,有的结合自身的具体工作,有的结合十四五规划,有的结合当前的疫情等多维视角,不同感悟,现陆续分享给大家,希望对你的工作和生活也有一些启发!本文为CE0特训班13期已录学员何前分享,敬请阅读。

  作者内心独白:我是不再年轻的首创“老人”,热爱一切美好事物,尤其是建设伟大事业,在工作中勤于思考,用心钻研,喜欢自我加压,避免待在舒适区,努力通过个人价值为社会做出有益贡献。

  近期,首创股份连续组织了多场“十四五”规划研讨会,讨论非常激烈充实。面对“十四五”期间巨大的不确定性和竞争冲击,大家一致认为公司作为行业的一名拓荒者、领跑者,仍将坚守环保初心,以“值得信赖”作为发展愿景关键词,凝聚员工,带动伙伴,更好地服务客户需求,不断创造可持续的卓越价值。对照E20商学院发来的教学案例,他山之石,跨界融通,令人感受更加深刻。

  01需求导向:一切创新都要以客户为中心

  以色列伊斯卡公司通过日常的业务观察,从细节感悟客户的需求痛点,从而整合传统的切削刀具技术,给不同类型客户提供模块化的应用产品。他们认为客户并不在乎刀具有多先进,关键是如何实现更好的现场使用效果。其他几个案例同样如此,瓦尔公厕实际卖的是广告创意,SWATCH手表卖的是时尚活力,都在挖掘目标客户的内在需求,伊斯卡生产销售的产品虽然表现为机械刀具,但其根本价值来源于满足客户关于质量、效率、成本的改进需求。

  那么,我国环保行业的需求是什么?回答这个问题,离不开时代背景分析。2000年以前,中国环保市场化程度较低,基本由公共部门进行事业化运作,主要需求是设备、工程采购,相对零散,运作效率不高。2000年开始,市政环保行业市场化改革加快推进,最大的需求是处理设施的特许经营,首创股份正是这一时期最具代表性的企业之一,助力政府专业化提升了末端公共服务水平。2013年以来,生态文明建设进入了新时代,环境治理市场全面爆发,PPP模式快速推动项目从经营性领域扩展到非经营性领域,要求统筹“生产、生活、生态”,守护“山水林田湖草”生命共同体,政府对企业的系统性服务能力又提出了新的需求。

  与此同时,自2014年开始中央不断加强对地方债务的管控约束,因此有的项目对增量投资表现得极为迫切。但PPP本质是公共产品供给方式的改革,资金需求只是PPP项目其中一个环节,是工具,绝不是目的。公共产品的最终责任人只能是政府,企业作用主要体现在资源配置效率优化,帮助政府提供可持续循环发展的生态环保服务。由于部分企业未能深刻理解到这一需求核心,在不具备系统服务能力的情况下,激进拓展了大量PPP项目,导致近两年陆续出现资金链断裂问题,引起了行业内外的深刻反思。

  在这一轮投资大潮中,首创股份始终保持战略定力,实现了质量与规模的同步发展。面对“十四五”的新机遇,公司仍将主动贴近客户,帮助客户诊断问题、理清需求,提供最优的环境解决方案。我们强调,一切创新都要以客户为中心,以效果为导向,而不是以产品为导向,反对仅仅为了卖设备、做工程而扭曲项目内容,最终将风险甩给客户或合作伙伴。为了达成这一目标,我们定位为客户的“生态管家”,将通过内部能力提升和外部资源合作,全面打通“技、投、建、运”闭环体系,增强各类客户的多元化系统服务能力,最终实现稳定、高效、可持续的治理目标。

  02内生能量:轻资产模式必须依托于核心能力

  ITAT是一家轻资产公司,其商业模式号称“零租金、零货款、零库存”,即先找到闲置物业,跟业主协商免费提供给ITAT商家,然后招揽一批产能过剩的服装厂进行贴牌生产,最终销售收益由ITAT、物业商、供应商三家分成。这个模式看上去很美,既解决了供应商的库存问题,又盘活了闲置物业,ITAT仅仅用品牌,就撬动杠杆实现了高速增长。但ITAT可以说成也模式、败也模式,它的产品弱、地点偏,本身就缺乏吸引力,却一直迷失于轻资产的神话,作为管理平台,没有在品牌规范、质量把控、供应链管理等方面创造价值,与商业本质越行越远,逐渐沦落到靠财务造假维系,最终像一颗流星一样,在上市不成功后迅速陨落。

  轻资产是环保行业当前的新时尚,经历了上一轮资金链冲击,企业纷纷将轻资产转型作为摆脱困境、走向成功的终南捷径。但大部分企业理解的轻资产,只是从资金投入的角度考虑,认为固定资产占比高就是重资产。我们认为,无论是重资产还是轻资产,关键在资产经营效率,只要核心能力做强了,再重的资产也能快速周转,比如华为公司,我们其实很难定义它属于重资产还是轻资产公司。因此,环保企业对模式的选择,必须基于自身的能力,以能力为杠杆撬动资源,才能实现高质量的可持续发展。

  首创股份提出了“轻重并举”的发展模式:一方面,对于一些符合公司投资标准的重资产项目,我们仍然会坚定地投资持有。另一方面,依托系统性运营管理优势,与产业资本、金融机构等资金方深度合作,或发行REITs、ABS产品等方式,实现“重资产、轻模式”,进一步放大公司经营管理的资产规模。模式创新源于对核心能力的不懈追求,首创股份将以系统管理能力提升为核心,通过技术进步增强底层技术支撑能力,集成创新模块,优化产品服务,形成多业态、多场景的成熟产品系列;通过精益运营增强高品质交付成果的能力,贯穿“技、投、建、运”全生命周期,提供持续稳定的专业服务;通过数字转型增强智慧化管理能力,打通企业、行业、政府、用户数据,推动线上线下一体化,实现“管理数字化”和“业务数字化”双线并进、智慧升级。

  03外聚生态:成就他人才能成就自己

  美国卡地纳公司成功秘诀是供应链管理。它为上游的制药企业提供了条件保障平台,打通从研制药品配方到药品测试、生产、包装、分销的全流程,解决资金、资源等瓶颈制约,让他们能够集中精力开发药品;它也深入到下游的分销渠道,通过智能高效的药品管理服务增强渠道粘性,构筑了难以被模仿的竞争优势。有了这两条“护城河”,卡地纳大大增强了定价权,成长为最成功的医药销售商之一。

  环境保护已经从过去的点源治理升级到“点线面”协同治理,项目普遍体量大、链条长、业务复杂。首创定位为综合服务提供者,为客户提供一站式服务,但术业有专攻,我们不可能包揽项目全周期各个环节的业务,那样反而是极低效率的。我们提出“生态+”战略构想,认为企业的力量不仅来自于内部,更来自于可调动的社会资源,在发展中注重深化供应链伙伴关系,立足于项目整体效率提升,通过打造合作平台,聚合、重构、孵化专业的技术和服务能力,从而形成多方合作“聚变效应”。

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编辑:王媛媛

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